RH Extremo

Portaria 917 determina um Grupo de Trabalho para estudar a Portaria 1510 mas não revoga prazo

2011-05-12T09:34:00.000-03:00

No dia 10 de maio, Carlos Lupi, o Ministro do Trabalho, emitiu uma Portaria para determinar a criação de um Grupo de Trabalho para estudar alternativas para a Portaria 1510, relacionada à regulamentação do Ponto Eletrônico. Resolvi colocar o texto da Portaria a seguir para quem quiser ler na íntegra. No entanto, parece que é tarde demais para voltar atrás, pois essa Portaria reforça que não haverá prorrogação do prazo para o uso efetivo dos REPs. Sinceramente, acho que agora é tarde mesmo. Não há mais como desconsiderar os investimentos feitos pelas empresas e fabricantes.

PORTARIA Nº 917, DE 10 DE MAIO DE 2011
Dispõe sobre o funcionamento do Grupo de Trabalho criado pela Portaria 373, de 25 de fevereiro de 2011.

O MINISTRO DE ESTADO DO TRABALHO E EMPREGO, no uso das atribuições conferidas
pelo art. 913, caput, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, resolve:

Art. 1º O Grupo de Trabalho de que trata o artigo 3º da Portaria 373, de 25 de fevereiro de 2011, de caráter tripartite, técnico e consultivo, tem por finalidade elaborar estudos técnicos com vistas à revisão e ao aperfeiçoamento do Sistema de Registro Eletrônico de Ponto - SR E P.
Parágrafo único: A revisão consistirá na análise técnica do SREP, com o objetivo de propor o seu aperfeiçoamento, respeitando os princípios jurídicos que devem nortear o registro de ponto.

Art. 2º O Grupo de Trabalho será coordenado por um dos representantes da Secretaria de Inspeção do Trabalho indicado pela Secretária de Inspeção do Trabalho e terá a seguinte composição:

a) três Auditores-Fiscais do Trabalho, representantes da Secretaria de Inspeção do Trabalho deste Ministério;
b) um representante da Secretaria de Relações do Trabalho deste Ministério;
c) um representante do Gabinete do Ministro, deste Ministério;
d) um Advogado da União, representante da Consultoria Jurídica deste Ministério;
e) três representantes dos empregadores;
f) três representantes dos trabalhadores.

§ 1º Para cada representante deverá ser indicado um suplente.

§ 2º A Coordenação do Grupo de Trabalho convidará o Ministério Público do Trabalho a participar do grupo, mediante indicação de um membro da instituição por seu t i t u l a r.

§ 3º As categorias patronais e laborais indicarão os seus respectivos representantes, previstos nas alíneas e) e f) deste artigo.

§ 4º O Grupo de Trabalho poderá convidar outras instituições ou os órgãos técnicos credenciados, de que trata o artigo 23 da Portaria 1.510, de 21 de agosto de 2009, como colaboradores.

§ 5° As indicações dos componentes do Grupo de Trabalho deverão ocorrer em até 15 (quinze) dias após a publicação desta Portaria.

§ 6º A participação no Grupo de Trabalho será considerada trabalho relevante e não remunerado.

§ 7º As despesas referentes à participação dos membros e dos convidados nas atividades do Grupo de Trabalho correrão por conta do órgão ou entidade que representam.

Art. 3º O prazo para a conclusão do trabalho e apresentação do relatório é de 60 (sessenta) dias, improrrogável, a partir da publicação da relação dos nomes de seus membros.

Parágrafo único: O estudo e as conclusões do grupo não afetam o prazo de 01 de setembro de 2011 para a utilização obrigatória do Registrador Eletrônico de Ponto - REP pelos empregadores que optam pelo registro de ponto na modalidade eletrônica.

Art. 4º O Ministério do Trabalho e Emprego assegurará o apoio técnico e administrativo necessário ao funcionamento do Grupo de Trabalho.

Art. 5º Esta portaria entra em vigor na data de sua publicação.

O Melhor Colega de Trabalho

2011-04-06T09:15:00.001-03:00

Recebi este texto pela internet, escrito pelo Professor Marins, e achei interessante compartilhar. Me fez refletir um pouco.

Quem é o melhor colega de trabalho? Será o mais antigo? Será o que trabalha mais próximo de nós? Será aquele que se diz nosso melhor colega?

Reunimos um grupo de pessoas para discutir esse tema. No grupo havia gerentes, supervisores e a maioria era colaboradores sem cargos de chefia. Veja os que eles disseram:

O melhor colega é aquele que nos ajuda em nossas tarefas quando precisamos. Mas essa ajuda é (e deve ser) dada sem que tenhamos que pedir. Esse colega, vendo a nossa dificuldade, se prontifica, espontaneamente, a nos ajudar – e de fato ajuda – não fica só nas palavras;
Em seguida, alguns comentaram que depois de ajudar, esse colega não fica alardeando e contando a todo mundo o que fez. Ele ajuda de forma sincera, sem fazer publicidade da ajuda que nos deu;
O melhor colega é aquele que tem uma só palavra, uma só cara e uma só postura em relação aos seus companheiros de trabalho;
O melhor colega é aquele que não faz “jogo sujo” bajulando o chefe para obter benefícios em detrimento de seus colegas;
O melhor colega é aquele que não esconde dos companheiros informações relevantes para o trabalho deles. É o que não cria armadilhas para os outros;
O melhor colega é aquele que não rouba ideias de seus colegas dizendo serem suas;
O melhor colega é aquele que é “gente”.

Se fossemos dar adjetivos a tudo que o grupo disse, poderíamos dizer que o melhor colega é o ético, honesto, sincero, leal. Ou seja, um ser humano com valores elevados. Alguém que além de colega de trabalho, com certeza seria nosso melhor amigo.

Discutível flexibilidade da Portaria 373

2011-03-21T17:39:00.000-03:00

Como é de conhecimento de todos, o Governo publicou a Portaria 373, em 25 de fevereiro de 2011, flexibilizando o controle de ponto das empresas como uma tentativa de consertar um pouco o estrago ocasionado pela Portaria 1510.

Quando li a primeira vez, achei que o REP (Registrador Eletrônico de Ponto) não seria mais necessário. Mas, analisando melhor o Art.3, percebi:

Art. 3º Os sistemas alternativos eletrônicos não devem admitir:
I - restrições à marcação do ponto;
II - marcação automática do ponto;
III - exigência de autorização prévia para marcação de sobrejornada; e
IV - a alteração ou eliminação dos dados registrados pelo empregado.

Como todos os equipamentos convencionais de ponto anteriores a Portaria 1510 existentes no mercado permitem a exclusão de dados da memória, o REP continua sendo obrigatório para controle de ponto. Pelo menos agora é facultativa a impressão, desde que aceita pelo Sindicato, o que caracteriza um avanço. No entanto, enquanto não houverem REPs sem impressora, os REPs disponíveis continuam sendo os únicos que atendem aos requisitos do MTE para o controle de ponto eletrônico.

Há algum tempo fiz algumas previsões em outros Posts e, até o momento, parecem estar se concretizando. Continuo não acreditando no cancelamento da Portaria 1510 como um todo, mas acredito em flexibilizações e talvez até um novo adiamento de prazo. Já fomos muito longe para voltar atrás agora.

3 Novos Projetos propõem a sustação da Portaria 1510

2011-02-17T08:40:00.004-02:00

Em 10/02/2010, foram apresentados na Câmara 3 novos projeto de lei que visam SUSTAR A PORTARIA 1510.

Projeto PDC-4/2011, de autoria do DEP. FEDERAL VANDERLEI MACRIS – PSDB-SP
Projeto PDC-5/2011, de autoria do DEP. GONZAGA PATRIOTA – PSB/PE
Projeto PDC-6/2011, de autoria do DEP. FEDERAL GUILHERME CAMPOS – DEM-SP

Como sempre, os empresários ficam na expectativa do que vai ocorrer já que o prazo oficial para implementação do REP se encerra em primeiro de março. Imagine se a Portaria é sustada. Quem vai pagar todo o investimento que os fabricantes fizeram na construção de novos equipamentos e quem vai pagar o prejuízo das empresas que se anteciparam e fizeram a compra e instalação destes equipamentos? Não se pode brincar com o mercado, com a economia de uma país desse jeito. Já temos um custo Brasil elevado com relação aos outros países do mundo e mais de 45% da nossa industria sofre com a concorrência chinesa. Temos que ficar mais competitivos e para isso precisamos de menos impostos, menos burocracia e mais investimentos em educação.

Desculpe o desabafo, mas às vezes fico indignado com a falta de visão e o amadorismo do Governo com relação ao futuro do nosso país. O Homolognet é outro exemplo. A única certeza que tenho é que o Governo tem sede de arrecadação e não vai poupar esforços em prol deste objetivo.

Como lidar com o trabalhador de conhecimento

2011-02-11T08:34:00.000-02:00

Estamos em um período de grande crescimento, o que é maravilhoso para a nossa economia e, consequentemente, para as nossas empresas. Como todo evento econômico, não existem somente prós, existem contras também. E estes preocupam a todos. O fato é que precisamos de mão de obra qualificada e este recurso está escasso no mercado. Como consequência as empresas iniciaram uma disputa acirrada pelos melhores profissionais, inflacionando o mercado e os preços ao consumidor.

Não quero entrar nos detalhes relacionados a falta de investimentos em educação e aos problemas causados por uma cultura extremamente assistencialista, os quais podemos acompanhar diariamente através dos meios de comunicação. Eu quero falar a respeito do trabalhador do conhecimento. A proposta é compartilhar uma ideia a respeito do entendimento das necessidades deste trabalhador e o que as empresas podem fazer para atrair e reter estes profissionais, hoje tão escassos no mercado.

O trabalhador do conhecimento executa atividades que envolvem o processamento humano da informação com quatro características distintas: o resultado possui utilidade, necessita de acesso a informações e conhecimentos relevantes para o processo, o trabalhador utiliza um modelo mental próprio baseado na sua própria experiência e necessita de alto nível de atenção. A importância deste conceito está exatamente na demonstração de como este tipo de profissional é diferenciado, justificando a implantação de um modelo de gestão diferenciado.

O primeiro ponto de atenção é entender que este tipo de trabalho não necessita de uma descrição de cargos detalhando as atividades e processos. Os trabalhadores de conhecimento lidam com criatividade na resolução de problemas, acham diferentes formas de fazer as coisas e trabalham muito com a inovação nos processos de trabalho em função da sua capacidade de abstração adquirida através de anos de experiência e especialização na atividade. O trabalhador de conhecimento deve ser gerido pelos seus resultados. O que realmente importa é o resultado do trabalho realizado, a meta atingida, o cliente satisfeito. Insistir no monitoramento das atividades é como atar os braços e os cérebros destes profissionais, fazendo com que os seus grandes talentos busquem novas oportunidades no mercado.

Outro ponto de atenção está relacionado a cultura organizacional. Hoje mesmo li uma entrevista de Dave Ulrich para a Você SA informando que os profissionais buscam empresas que possuem uma marca forte e um ambiente de trabalho adequado às suas expectativas profissionais, ou seja, que permitam a eles crescimento e auto-realização. Por esse motivo, não basta investir forte em recrutamento e seleção e tampouco oferecer salários acima da média de mercado. Não havendo uma cultura saudável, a rotatividade tende a continuar alta. Uma cultura saudável está calcada em 5 pilares fundamentais: projeto do local, oferecendo um ambiente físico agradável com todas as ferramentas necessárias disponíveis para a correta execução do trabalho. Projeto das atividades, deixando claras as expectativas, restrições e resultados esperados. Praticas de recrutamento e seleção que não permitam a inserção das pessoas erradas dentro da organização, assim como o desligamento de pessoas que não possuam o comportamento alinhado à cultura da empresa. Política clara e justa de reconhecimento e recompensas pelo resultado obtido. Injustiças aqui podem ser fatais. E, por último, ferramentas voltadas ao cliente. Os profissionais se frustram quando a empresa exige uma quantidade de esforço muito grande no preenchimento de formulários ou controles internos que tenham como objetivo interesses exclusivos da empresa e não dos seus clientes, ou seja, os trabalhadores querem estar passando a maior parte do tempo trabalhando em algo de valor para os clientes e não em tarefas burocráticas de uso interno da empresa.

Acredito que seguindo esse caminho as empresas não terão problemas na retenção dos seus profissionais. Se conseguirem a proeza de tornar estas praticas conhecidas no mercado, as empresas passarão da etapa de retenção para a etapa de atração de talentos, criando uma marca forte. Quantas pessoas já se iludiram com empresas que pareciam verdadeiros exemplos de gestão em função da forte marca que tinham e foram encontrar a realização do trabalho em empresas não tão conhecidas? Não basta ter uma marca, a alta gestão deve ter caráter e transparência e realmente querer essa mudança. Não há como implementar uma gestão de pessoas efetiva sem que a empresa crie condições para que o sonho seja possível.

STJ nega liminar a faculdade que não quer implantar o Ponto Eletrônico

2010-09-17T13:43:00.000-03:00

O presidente do Superior Tribunal de Justiça ministro Cesar Asfor Rocha, negou liminar a Fundação Faculdade de Medicina. A instituição pretendia isentar-se da obrigação de implantar um novo registro eletrônico de ponto, determinada em portaria do Ministério do Trabalho e Emprego.

A defesa da faculdade argumentou que o ato implica na troca de todos os equipamentos, e manutenções que vão gerar gastos para a instituição que possui um quadro de 11 mil funcionários. E que em consequência, projetos assistenciais voltados para a sociedade deixariam de receber investimentos.

O ministro Cesar Rocha entendeu que os documentos apresentados não levam à conclusão sobre a ilegalidade sustentada pela faculdade. Cesar Rocha solicitou informações ao Ministério do Trabalho e Emprego e parecer do Ministério Público Federal. O mérito do pedido será julgado pela Primeira Seção do STJ. O relator é o ministro Castro Meira.

Novo ponto eletrônico: portaria está de acordo com a CF/88

2010-09-17T09:16:00.003-03:00

O Superior Tribunal de Justiça (STJ) negou nesta quarta-feira (15) recursos das empresas Paquetá Calçados e da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma) que pediam a suspensão da portaria que regulamenta a utilização do ponto eletrônico para controle de frequência dos funcionários.

A relatora do caso, a ministra Eliana Calmon, acatou os argumentos apresentados pela Advocacia-Geral da União (AGU) concordando que a portaria foi expedida de acordo com a Constituição Federal e que as empresas demoraram para procurar o Poder Judiciário, uma vez que deixaram para veicular a ação a poucos dias da entrada em vigor do ato normativo.

Segundo a AGU e o Ministério do Trabalho, o ponto eletrônico garante a proteção da saúde, higiene e segurança do trabalho ao estabelecer meios com segurança jurídica para o controle eletrônico de jornada.

Isto vem confirmar as previsões de que a Portaria foi adiada, para evitar tumultos com relação às eleições, mas não será cancelada. As empresas terão que estar preparadas.

Governo adia prazo da implantação do novo ponto eletrônico para março 2011

2010-08-19T08:59:00.001-03:00

O Ministro Carlos Lupi anunciou o adiamento do prazo para implantação no novo ponto eletrônico para março de 2011. Uma nova Portaria será publicada nos próximos dias validando a decisão.

Isso era inevitável. Em função de toda a pressão das empresas e da mídia acredito que o Governo não quis prejudicar a campanha da Dilma com um assunto tão polêmico antes das eleições e, como já havíamos dito, com um prazo absurdo desde o início. Isto prova também que o Governo não pode mais voltar atrás anulando a Portaria, diante de todo o investimento já feito pelos fabricantes e pelas empresas na aquisição destes equipamentos. Tenho conhecimento de fabricantes que investiram mais de 600 mil reais somente para a criação dos equipamentos, fora os custos de fabricação, e de grandes empresas que investiram milhões na compra dos mesmos.

Pena precisarmos de um grande aparato de pressão para termos apenas bom senso. Tomara que isto sirva de lição para os próximos "empreendimentos" do Governo.

Abaixo informações sobre o assunto na Mídia:
Zero Hora
Record
Globo

Não basta atingir as metas, temos que sustentá-la

2010-08-16T17:40:00.001-03:00

Tudo começa com um bom Planejamento Estratégico. Os estrategistas pensam nos resultados e em metas que motivem e direcionem as equipes na busca desses resultados. E, para incentivar a busca pelos resultados, solicitam aos seus RHs um sistema de remuneração variável diretamente ligado a estes resultados. Desta forma, poderemos premiar as pessoas e equipes que mais se empenharam na busca dos resultados. Entretanto, para ser benéfico às empresas, este mundo ideal precisa se preocupar com outras questões além do monitoramento dos seus próprios indicadores.

De forma alguma sou contrário ao Planejamento Estratégico ou à Indicadores de Desempenho. Estas ferramentas são essenciais a qualquer empresa séria que deseja buscar uma posição melhor no futuro. A questão principal é quanto a sua execução. As empresas monitoram seus indicadores e cobram resultados das equipes, mas poucas conhecem a operação suficientemente bem para avaliar como os resultados foram obtidos.

Imagine que um dos indicadores estratégicos seja aumentar a capacidade de produção em 5%. No entanto, não foi disponibilizado orçamento suficiente para que a equipe pudesse comprar novos equipamentos, ou seja, a equipe terá que fazer mais com menos. Este tipo de desafio é interessante, pois faz com que as pessoas exerçam a criatividade na busca de melhores soluções para as suas atividades diárias. É o velho e ótimo conceito da Melhoria Contínua. Porém, a equipe possui limitações na sua capacidade criativa e não consegue encontrar uma maneira eficiente de atingir os resultados. Talvez isso nem fosse possível. Mas não importa. O líder, com medo de parecer incompetente perante a empresa ou perante os seus subordinados ou com medo de ser demitido, começa a articular meios de ocultar essas limitações, fazendo todos trabalharem mais. Ele mesmo, começa a trabalhar nos finais de semana, a noite, e solicita que alguns de seus subordinados comecem a fazer o mesmo. No final do período, teremos uma surpresa: O resultado foi atingido! O líder então, faz um churrasco para agradecer a todos que o acompanharam nessa difícil jornada e trata a todos como se fossem uma grande família. A empresa, parabeniza a equipe pelos resultados alcançados, distribui a participação nos lucros e aumenta a meta novamente para o próximo período.

Qual o grande problema desta pequena história?

A empresa não verificou COMO o resultado foi alcançado. O que ela queria com o indicador era um ganho de produtividade e o que ela conseguiu foi forçar um grupo de pessoas comprometidas com a empresa trabalhar mais. As pessoas sacrificaram momentos com a família, seus finais de semana, suas noites, e isto não estava nos planos. Agora, ao aumentar a meta para o próximo período, a empresa pode estar destruindo o relacionamento com seus funcionários e nem sabe porque. As pessoas aguentam trabalhar mais durante um tempo, mas não aguentam se esta for a regra, isto é, se isto ocorrer o tempo todo. Acredito que os estrategistas devam conhecer melhor a operação mesmo quando os resultados são atingidos, para ter certeza de que são SUSTENTÁVEIS. Desta forma, poderão entender e trabalhar com os seus líderes táticos de uma forma mais unida, um conhecendo a realidade do outro e auxiliando o outro a superar as suas limitações, o que tornará a empresa efetivamente mais competitiva e melhor para se trabalhar.

Jornal Nacional exibe reportagem sobre Portaria 1510

2010-08-06T09:55:00.000-03:00

Outro dia assisti a reportagem e resolvi disponibilizar o link para quem não teve oportunidade de assistir.

http://g1.globo.com/videos/jornal-nacional/v/empresas-terao-que-mudar-equipamento-do-ponto-eletronico/1307553/#/Edições/20100726/page/1

As informações são um tanto básicas, mas é bom saber que está repercutindo.

Instrução Normativa 85 regulariza Fiscalização do Ponto Eletrônico

2010-08-06T09:30:00.000-03:00

O MTE publicou no dia 26/07/2010 a Instrução Normativa 85 para regulamentar a Fiscalização do Ponto Eletrônico de acordo com as novas regras estabelecidas pela Portaria 1510 e se pronunciou através da publicação de uma notícia em seu site explicando os principais tópicos.

Ao ler a Instrução Normativa 85, percebi alguns itens interessantes, os quais não estavam claros pra mim tendo acesso somente à Portaria 1510. Resolvi relatá-los a seguir:

Pessoas de empresas que pertencem ao mesmo grupo econômico podem registrar o ponto no mesmo equipamento. Como deve ser informado obrigatoriamente um CNPJ para cada REP, a informação que tinhamos até o momento é que isto era proibido. Gostei de saber que é permitido.
Deverá ser adotado o critério de segunda visita em todas as fiscalizações realizadas até 25 de novembro de 2010.
A segunda visita deverá ser agendada em prazo de 30 a 90 dias a critério do Auditor-Fiscal do Trabalho.

Claro que a Instrução Normativa é mais extensa que isso, entretanto considero os outros aspectos como já esperados diante das informações contidas na Portaria 1510. Isto confirma que a não há mais volta e que as empresas realmente terão que se adequar. Obviamente que eu, assim como a vontade de uma boa parte da sociedade, espera que o Governo tenha um pouco mais de sensibilidade com relação aos prazos ou a própria Portaria, tanto que a CNI chegou a encaminhar um pedido de revisão diretamente ao Presidente Lula. Mas, conhecendo bem os procedimentos do Governo, tenho muita pouca esperança que algo diferente do relatado até o momento possa acontecer.

E, quando achamos que nada pode piorar, preparem-se, pois vem por aí Homolgnet e Folha de Pagamento Eletrônica (e-fopag).

Minha conversa com o MTE sobre Portaria 1510

2010-07-24T09:22:00.003-03:00

Na semana passada consegui passar algumas horas com um fiscal do Ministério do Trabalho para aprofundar os entendimentos e procedimentos do governo sobre a polêmica Portaria 1510, que regulamenta o registro de ponto eletrônico. Foi uma conversa muito interessante e esclarecedora. Por este motivo, resolvi ressaltar os principais aspectos discutidos.

1) A porta fiscal do REP (Registrador Eletrônico de Ponto) está disponível para que qualquer pessoa conecte um pendrive e copie todas as marcações de ponto armazenadas no equipamento. Porque o MTE fez desta maneira?

Em conversa com o pessoal da Brasília fiquei sabendo que estava disponível de forma aberta, sem segurança. Não concordo com isso, porque são informações que dizem respeito somente à empresa e ao fiscal no ato de uma fiscalização. Entretanto, o fiscal não deve ter nenhum impeditivo à sua fiscalização, sendo livre para chegar até o REP e copiar as marcações sem que seja necessário pedir autorização para alguém. Não é permitido aos funcionários copiar os dados do equipamento sem autorização da empresa. Se isto ocorrer, demita o funcionário por justa causa.

2) Caso a bobina acabe ou ocorra algum problema com o equipamento, qual procedimento a empresa deve tomar e qual a justificativa deve informar no momento de digitar essas marcações.

Papel sempre vai acabar. Será imperdoável. Se algum funcionário não conseguir registrar o ponto em função da bobina ter acabado, a empresa será autuada. Não existe justificativa, neste caso, que isente a empresa da autuação. Entretanto, caso o equipamento tenha algum problema eletrônico ou tenha caído um raio e alguns equipamentos queimaram, vamos analisar essas situações individualmente, ou seja, a empresa poderá ser autuada se os equipamentos ficarem “fora do ar” frequentemente. Sendo algo não habitual, podemos considerar como simplesmente um acontecimento do acaso, não sendo algo que esteja prejudicando os funcionários.

3) Qual a melhor forma de obter as justificativas dos funcionários que esqueceram de registrar o ponto?

A empresa pode criar um formulário solicitando ao funcionário o preenchimento do horário, a justificativa para cada marcação que esqueceu de marcar e sua assinatura. Desta forma, a empresa se protege um pouco mais caso ocorra alguma reclamatória trabalhista. Entretanto, o registro de ponto não é opcional. É obrigação do funcionário. Isto quer dizer que se o funcionário não registra o ponto deve ser advertido por escrito, se continuar não registrando deverá ser suspenso e posteriormente poderá ser demitido por justa causa. A empresa não pode ser conivente com a falta de registro de ponto dos seus funcionários.

4) A solicitação da justificativa pode ser feita de forma eletrônica, através de um software específico?

Normalmente as empresas não têm como garantir total segurança do procedimento. Pode ser que uma pessoa tenha informado as justificativas utilizando a senha de outra. Pode ser que algum fiscal aceite este procedimento, mas eu não consideraria válido por não ter garantia.

5) Sabemos que muitas vezes é bastante trabalhoso obter as justificativas de todas as marcações que muitos funcionários esqueceram de fazer. Às vezes, a empresa busca obter as justificativas, mas nem todos os funcionários vão fazê-las. Poderia ser considerado um controle válido outra pessoa justificar estas marcações, imprimir um relatório no final do mês contendo todas as marcações digitadas com suas devidas justificativas e solicitar a assintura do funcionário?

Acho este procedimento válido, desde que seja impresso somente para quem têm marcações digitadas. Lembre-se que o registro de ponto é obrigação, portanto acredito que o funcionário não poderia reclamar estas marcações em uma eventual reclamatória caso ele tenha assinado o documento. Para que esta prática seja válida, deve vir acompanhada das advertências e suspensões caso o funcionário continue não registrando seu ponto corretamente, ou seja, a empresa não pode ser conivente com a rebeldia do funcionário no registro de ponto. Outro ponto interessante é que as empresas insistem em imprimir os relatórios de espelho de ponto solicitando a assintura dos funcionários. Não consigo convencer as empresas que este procedimento é desnecessário, mas as empresas continuam executando procedimentos desnecessários o tempo todo.

6) Qual o melhor procedimento para pessoas que viajam muito, como consultores ou motoristas?

Para as pessoas que trabalham muito fora da empresa o ideal é estabelecer junto ao sindicato um sistema alternativo de controle de jornada do trabalho na convenção coletiva para estes casos específicos. É a antiga papeleta. Já existem casos onde o tacógrafo é utilizado para controle de jornada dos motoristas de caminhão. Não sei como as empresas de transporte público vão fazer, já que eles registram o ponto dentro dos ônibus hoje. Provavelmente o mais adequado seja voltar ao livro ponto nestes casos ou colocar um REP dentro de cada ônibus. Já os consultores, normalmente, registram as suas tarefas em um sistema de controle de serviços assinado por eles mesmos e pelos respectivos clientes que receberam os serviços. Considero isto uma forma legal para comprovar as horas trabalhadas fora da empresa. Entretanto, as empresas devem lembrar que se alguém tiver que pegar um avião no domingo em São Paulo para trabalhar na segunda-feira pela manhã em Salvador, todo o tempo de viagem deve ser registrado como hora extra. Assim que o consultor chegar ao hotel, a hora extra encerra naquele dia.

7) Existem algumas situações que o funcionário, por convenção coletiva, tem mais que um intervalo de jornada no mesmo dia. O ACJEF (Arquivo de Controle de Jornada para Efeitos Fiscais) não permite informar jornadas de trabalho com mais de um intervalo no mesmo dia. O que fazer nestes casos?

É verdade. O ACJEF não previu esta situação. Onde a Portaria 1510 não se adaptar seria melhor utilizar outros meios de controle diferentes do eletrônico. Neste caso poderia ser utilizado o livro ponto ou o controle mecânico para estas pessoas.

8) Em alguns casos, as pessoas trabalham mais que 10 horas no mesmo dia. Sei que isto já existia antes da Portaria, mas agora ficará totalmente comprovada a permanência na empresa. Como será a ação da fiscalização nestes casos?

Se algum funcionário trabalhou mais que 10 horas no mesmo dia, a empresa será autuada. Isto não é permitido sob hipótese alguma. Podemos reconsiderar não autuar se for algum caso isolado dentro de um longo período de tempo, configurando uma eventualidade. Se isto for uma prática na empresa, a mesma será autuada com certeza.

Podemos agir contra a falta de mão-de-obra qualificada?

2010-07-10T12:16:00.000-03:00

Um dos assuntos que tem me chamado a atenção é a quantidade de gestores que não conseguem praticar a gestão. Muitos ficam presos em tarefas operacionais quando deveriam estar executando tarefas de cunho tático ou estratégico. Todos reclamam também da falta de mão-de-obra qualificada, principalmente em cargos de gestão e liderança. Analisando o assunto com um pouco mais de profundidade, pode-se perceber que talvez uma das causas desse fenômeno ocorra por razões relacionadas às práticas de desenvolvimento das pessoas e a estrutura do plano de carreira da empresa.

Um plano de carreira saudável tem por premissa proporcionar o desenvolvimento das pessoas de forma organizada com uma visão de futuro, ou seja, sempre buscando preparar as pessoas para assumir mais responsabilidades e executar tarefas de maior complexidade. Todavia, sabe-se que as carreiras são divididas em níveis e classificadas de acordo com a natureza da atividade, como operacional, gerencial ou estratégico, e podem ter estruturas lineares ou em Y, o que pouco importa neste momento. O que importa é entender que um bom plano de carreira possibilita o crescimento profissional, preparando as pessoas para os próximos níveis.

Partindo desse conceito, um plano de carreira deve se preocupar em desenvolver pessoas não somente dentro da carreira, mas possibilitar que troquem de carreira no futuro. Muitas empresas crescem, demandam mais líderes e não conseguem encontrar as pessoas certas para preencher estes espaços. No entanto, trocar de carreira é algo muito mais complicado do que evoluir na carreira. As características comportamentais e de personalidade serão muito mais exigidas. Além disso, é um caminho sem volta. Transformar um ótimo técnico em um gerente medíocre é um mau negócio para todos. Como comportamento e personalidade não podem ser ensinados em sala de aula, ou seja, precisam ser vivenciados, o ideal é que os últimos níveis da carreira técnica, por exemplo, proporcionem a execução de atividades de cunho tático. Dessa forma, poderemos perceber como a pessoa se comporta mediante algumas situações que exijam posicionamento, gestão de conflitos, liderança ou delegação de tarefas. Projetos internos podem ser utilizados para proporcionar um pouco de vivência sem a necessidade da troca de cargo. Se o gerente quiser, pode simplesmente observar ou pode ter uma postura mais ativa, dando feedback e orientações a respeito dos comportamentos esperados e observados. Para entender melhor, a figura abaixo mostra como deveria ser a estrutura de um bom plano de carreira, colocando o último nível de uma carreira ao lado do primeiro nível da carreira subsequente. Isso não quer dizer que são cargos iguais, mas que possuem algumas tarefas e responsabilidades similares, buscando preparar melhor as pessoas para a troca de carreira.

Obviamente, não é necessário ter um plano de carreira estruturado para desenvolver pessoas. Basta pensar que precisamos sempre preparar pessoas que possam nos substituir. Se pensarmos assim, teremos um braço direito para nos ajudar nas horas difíceis, poderemos progredir em nossa carreira sem que o lugar deixado sinta dificuldades e, caso a empresa cresça, teremos alguém para dividir o trabalho.

Agora, vamos imaginar que a situação não seja a ideal, ou seja, a empresa e os lideres ainda não se deram conta de que deveriam preparar adequadamente as pessoas para assumir posições futuras na organização. Neste caso, a empresa fica com uma falha no desenvolvimento das pessoas, como demonstrado na figura abaixo.

Esta falha pode gerar consequências graves para a empresa, como:

Pessoas que são promovidas sem o devido preparo podem passar por um processo de sofrimento pessoal até se sentirem a vontade na nova função. Esse processo pode demorar, causando sofrimento para os liderados, além da possibilidade de desligamento, muitas vezes voluntário, pela pessoa se sentir fragilizada e infeliz.
A empresa pode acabar perdendo um ótimo técnico. Lembre-se que a promoção é um caminho sem volta. Claro que é interessante sempre ter uma carreira em Y pois existem pessoas que realmente não almejam trocar de carreira e continuam sendo importantes para a empresa.
Se a empresa estiver em processo de crescimento, terá maior dificuldade em encontrar novos líderes internamente que estejam preparados para assumir as responsabilidades que a nova posição exige. Aí aparece a velha reclamação: “Está faltando mão-de-obra qualificada no mercado”. A empresa somente busca no mercado o que não consegue encontrar internamente. Se estivesse bem estruturada, esta reclamação deveria ficar restrita aos cargos operacionais de mais baixo nível.
Imagine um gerente sendo promovido a diretor, abandonando uma função tática e assumindo uma função estratégica. No seu lugar, ele promoveu um técnico a gerente sem a devida preparação. Como existe um espaço não preenchido, o recém diretor continua executando atividades táticas e o novo gerente se agarra muito aos aspectos técnicos, não dando a devida importâncias às atividades táticas. O que acaba acontecendo é que o estratégico faz o tático, o tático faz o operacional e ninguém faz o estratégico.

Estes problemas, obviamente, jamais serão resolvidos em sua totalidade, mas poderão ser minimizados se a empresa realmente pensar e planejar o desenvolvimento das pessoas dentro da organização. Lembre-se que estamos falando de vivência e experiência e não de algo que possa ser ensinado em sala de aula. Portanto, proporcionar essa vivência de forma organizada é tão importante para a empresa quanto qualquer outra atividade estratégica. Todas as empresas precisarão de novos líderes e devem criar condições sistemáticas para que isto ocorra. Pensar o desenvolvimento de pessoas de forma estratégica é como um hábito saudável. Torna a empresa mais resistente às doenças.

Ponto Eletrônico regulamentado. É pra valer?

2010-06-21T17:11:00.001-03:00

Este é o assunto do momento. Nunca estive em uma situação houvesse tanta dúvida sobre um mesmo assunto. Quem não conhece e quiser saber um pouco mais sobre a Portaria 1510 clique aqui. Resumidamente, é uma Portaria feita pelo MTE para regulamentar o uso do Ponto Eletrônico nas empresas. E, agora que o Ponto Eletrônico foi regulamentado, a principal dúvida é:

Será que a Portaria 1510 é pra valer? Devo me preocupar com ela?

Interessante que uma das principais dúvidas do momento é saber se esta Portaria é séria.

Agora, para responder a questão, precisamos analisar quais os motivos que levam as pessoas a pensar que a Portaria não é séria. Dentre eles podemos citar:

1) Impressão de tickets para cada marcação

Para cada funcionário que efetuar uma marcação de ponto, o registrador eletrônico de ponto, também conhecido como REP, deverá imprimir um ticket contendo informações sobre o funcionário, data e hora que efetuou a marcação. Serão de 2 a 4 tickets por funcionário por dia.

As pessoas demoram acreditar nisso porque o REP (Registrador Eletrônico de Ponto) possui uma memória inviolável e permanente, como a utilizada hoje em impressoras fiscais. Ou seja, porque imprimir? Se houver alguma reclamatória, bastaria o fiscal ir até o equipamento e buscar as informações em sua memória. Todos os dias, quando ligamos os nossos televisores, assistimos notícias e campanhas em prol do meio ambiente. Quantas árvores serão necessárias para atender a demanda de impressão de tickets?

Todos concordamos que isso é um absurdo hoje em dia. Chega de papel! Mas é real. Os equipamentos já foram desenvolvidos e homologados desta forma e as empresa já adquiriram os equipamentos. O custo de voltar atrás agora seria gigantesco e inviável. Alguns fabricantes chegaram a investir mais de 600 mil reais no desenvolvimento de equipamentos que atendam aos requisitos da Portaria.

2) O Prazo: 21 de agosto de 2010

Esse é outro absurdo, mas também é real. As empresas têm um ano após a publicação da Portaria para implantar o REP em suas instalações, isto é, até 21 de agosto de 2010.

Contando que os fabricantes demoram em média 6 meses para desenvolver um novo produto, homologá-lo, e colocá-lo no mercado, existem mais de dois milhões de equipamentos no Brasil para serem trocados, fora as empresas que não controlavam ponto e agora terão que adquirir os equipamentos. Imagine o tempo de fabricação, frete e a disponibilidade de técnicos locais para fazer a configuração e instalação destes equipamentos. Imagine o investimento. É impossível! Além disso, existe também o problema das bobinas, as quais utilizam um papel especial, com durabilidade mínima de 5 anos. As bobinas também necessitam de tempo para serem desenvolvidas, fabricadas e entregues nas empresas.

Muitas empresas estão acreditando que o prazo será adiado. Pode ser que sim. Mas se pensarmos que as eleições estão chegando e que o governo tem fome de arrecadação, não vejo porque adiar. Sabemos que existem sindicatos que estão esperando pelo dia 21 de agosto. Por isso, acho que é bom se apressar.

3) Uma Portaria não tem força de lei. Será que vai pegar?

Primeiro, temos que entender o que é Portaria. De acordo com a wikipédia é:

Portaria é, em Direito, um documento de ato administrativo de qualquer autoridade pública, que contém instruções acerca da aplicação de leis ou regulamentos, recomendações de caráter geral, normas de execução de serviço, nomeações, demissões, punições, ou qualquer outra determinação da sua competência.

Aqui os advogados podem explicar melhor que eu. Entretanto, como o enunciado acima diz, a Portaria é um ato administrativo que regulamenta uma lei. Isto significa que a lei não mudou. A CLT continua exatamente a mesma. O problema é que não existia regulamentação para o uso de Ponto Eletrônico pelas empresas. A regulamentação existia somente para o Livro Ponto e para o Ponto Mecânico. O que a Portaria diz é que se a empresa quiser controlar o Ponto de forma eletrônica, deverá seguir as regras estabelecidas pela Portaria 1510. Do contrário, simplesmente será considerado que o controle de ponto na empresa não existe. Neste caso, o funcionário, em uma eventual reclamatória, poderá alegar o que quiser e a empresa não terá como se defender utilizando o registro de ponto como prova.

A regulamentação é clara e o governo sabe o que quer com esta Portaria. O fato de ser uma Portaria justifica o ato do governo em não consultar a sociedade. Porque consultar a sociedade se eu não estou modificando uma lei, estou apenas regulamentando uma prática? Cabe a cada empresa consultar o seu advogado e verificar a melhor forma de se proteger. Não acredito que algum juiz vai dar ganho de causa para alguma empresa que não utilize REP, mas posso estar errado. A própria Febraban entrou com uma ação na justiça contra a Portaria e perdeu. Agora eles estão pedindo um prazo maior, visto que um banco grande deverá instalar mais de 1.000 equipamentos.

Então, devo me preocupar com a Portaria 1510?

Acredito que sim. A ideia da Portaria em si não é ruim, pois organiza o relacionamento entre empresa e empregado. A crítica é válida para alguns exageros sim, mas isso fica registrado somente como opinião, pois na prática todos teremos que nos adequar gostando ou não. Não sei se estou totalmente certo no que coloquei, pois nunca teremos certeza sobre o que esperar do governo e, principalmente, do Judiciário. Rezo e aguardo, como todas as empresas, por um adiamento no prazo, mas confesso que tenho pouca esperança. Infelizmente, teremos que nos apressar.

O Mito do Super Líder

2010-06-06T19:52:00.000-03:00

Após ler alguns livros sobre liderança, tentar praticá-la como Diretor e observar os mais diversos comportamentos de pessoas em posição de liderança posso afirmar, com toda a certeza, que não existe um líder que possua todas as qualidades necessárias e esteja livre de todos os defeitos para que possa se tornar um líder nato, o qual eu batizei de "Super Líder". É como buscar um ser extraterrestre ou uma jóia rara. Claro que pode ser que exista alguém perfeito para a função, mas todos sabemos que se trata de uma exceção e portanto não condiz com a realidade que enfrentamos em nossas organizações. Por esse motivo, resolvi desmistificar isso e trazer alternativas para que possamos gerir melhor as nossas empresas e obter melhores resultados no exercício da liderança.

Só para deixar claro, não existe: "A prática é diferente da teoria". A frase correta é : "A teoria explica a prática". Isto quer dizer que quando estamos lendo artigos ou livros que tratam do assunto liderança, na verdade estamos absorvendo teorias que explicam práticas, ou seja, quando alguém afirma "Dê feedbacks periodicamente para obter melhores resultados da sua equipe" isto é o relato de uma prática. A teoria somente explica porque, ou seja, "se não der feedback a equipe ficará desorientada e desmotivada". Partindo deste conceito, acreditamos que se utilizarmos alguma teoria em situações similares teremos resultados similares aos relatados.

O perigo da leitura exagerada de livros sobre liderança está exatamente na quantidade de informações e "receitas" para se tornar um bom líder. Obviamente que a cada dia que passa temos que buscar sermos melhores líderes, mas talvez a melhor forma não seja trabalhando isso individualmente. Ser um líder perfeito é impossível. Por mais conhecimento que uma pessoa possa ter, existe uma limitação para a aplicação prática dessas teorias que é o próprio indivíduo. Temos que entender que todas as pessoas possuem limitações e o problema não está em superar estas limitações, porque isto os líderes têm se esforçado muito para fazer todos os dias. O problema está em reconhecê-las perante o grupo e pedir ajuda.

Para que entendam melhor, vou dar um exemplo a seguir e acrescentarei uma variável a mais para a reflexão, chamada Contexto. O Contexto elimina o conceito de qualidade e defeito. Um comportamento pode ser uma qualidade em determinado contexto e pode ser um defeito em outro contexto. Esta é a razão da liderança ser tão complexa. Não há como imaginar a quantidade de contextos onde a liderança é necessária. Deve ser quase infinito. Por esse motivo, temos que tirar os rótulos em primeiro lugar. As suas características pessoais não são qualidades ou defeitos. Podem se tornar qualidades ou defeitos dependendo do contexto onde forem aplicadas.

Vamos ao exemplo. João é o gerente de uma equipe. Ele é um cara calmo, com ótimo relacionamento com seus comandados, porém tem dificuldade na orientação da equipe em novos projetos e na cobrança de resultados. Agenor é gerente de outra equipe. Ele é um cara mais agitado, mais autoritário. Por esse motivo não possui o amor de seus comandados como João. Entretanto, é ótimo na orientação da equipe e consegue planejar e executar novos projetos com facilidade, assim como cobrar resultados. Agora vamos para as conclusões óbvias:

O desenvolvimento dos dois deve ser totalmente diferente. São pessoas diferentes com limitações e dificuldades diferentes.
Suas características não são qualidades ou defeitos. Às vezes, ser autoritário é uma qualidade em um contexto onde a equipe é imatura e precisa de orientação. Mas também pode ser um defeito, se utilizado de forma inconveniente, em outro contexto, com uma equipe mais madura e experiente.

Agora vem a pergunta crucial: Como desenvolvê-los?

Abaixo vou colocar mais uma teoria, uma "receitinha de bolo", que talvez possa ser útil neste contexto:

Os líderes devem conhecer as suas próprias limitações e em que contextos seriam mais falhos. Devem conhecer também as suas qualidades, ou seja, em que contextos seriam melhores. Aconselho uma conversa bem franca e aberta. Inclusive para que você mesmo conheça as suas próprias limitações e qualidades. É uma estrada de duas vias. Se ensina e se aprende todos os dias.
Os líderes devem, depois de conhecer, reconhecer as suas próprias limitações perante os outros líderes. Isso torna os líderes seres humanos. Passam a ter dificuldades, medos, angustias e limitações como todos os seres humanos.
Em seguida, faça-os trabalhar em grupo. Se a sua empresa tem algum projeto novo que necessite ser executado logo, coloque o João como líder e o Agenor para assessorá-lo. Como o Agenor é bom com projetos novos, poderá ajudar a desenvolver o João nesse sentido. Assim como o João ajudará o Agenor a melhorar o seu relacionamento com os comandados.

Não é necessário um projeto novo para que trabalhem juntos. Se um grupo tiver humildade para reconhecer as suas deficiências e garra para buscar o seu próprio desenvolvimento em conjunto, como um time, o limite passa a não ser mais o indivíduo, passa a ser o grupo. Outra questão importante e talvez o maior benefício que o grupo possa ter é a sua própria libertação. As pessoas não precisam mais fingir. Em muitas empresas a competição interna é tão grande que alguns líderes fazem de tudo para que as suas limitações não sejam descobertas. São as empresas que contratam os "Super Líderes". Esse tipo de ambiente normalmente proporciona as famosas "puxadas de tapete". Se a empresa não tem um ambiente que proporciona esta libertação, inicie criando as condições necessárias, colocando em primeiro lugar que o emprego de ninguém está correndo risco. Todos devem ter oportunidade de melhorar. Só este assunto daria outro post. Mas, se a sua empresa proporciona esta troca, não deixe de fazê-la. As pessoas chegarão leves para trabalhar, pois não precisam mais esconder quem são. E, convenhamos, há uma chance muito maior de um time chegar a algum lugar do que somente um indivíduo.

Perdendo profissionais? O Plano de Carreira pode ser a causa

2010-05-30T17:54:00.001-03:00

Neste post apresentarei algo que aprendi em uma aula com Joel de Souza Dutra e que, conversando com profissionais de Recursos Humanos nos mais diversos segmentos, pude verificar que se trata de uma dura realidade que muitas empresas enfrentam no seu dia a dia.

Todos os Planos de Carreira são divididos em níveis e as pessoas são promovidas a níveis mais altos conforme o seu desempenho cresce. Entretanto, as empresas não conseguem promover todas as pessoas com alto desempenho para o nível Sênior, pois a massa salarial provavelmente seria aumentada de forma insustentável para negócio. Para as empresas é interessante ter um certo número de pessoas no nível intermediário para a execução de tarefas que exijam conhecimentos intermediários. Não há motivo para remunerar como Sênior e solicitar a execução de tarefas de nível intermediário. Isto, obviamente, cria um problema para as pessoas situadas no nível intermediário, as quais somente poderão ser promovidas a um nível mais alto quando houverem vagas. Desta forma, muitas pessoas não aguentam esperar por uma abertura de vaga e acabam indo para outras empresas. Para suprir esta perda, as empresas contratam uma quantidade maior de iniciantes do que a realmente necessária e criam políticas mais para manter os profissionais de nível Sênior, pois ficam totalmente dependentes deles para tarefas de alto conhecimento e complexidade. E estes acabam sendo os únicos que permanecem. A figura abaixo representa um modelo de carreira não saudável, o qual possue o formato de uma ampulheta.

Uma empresa com um Plano de Carreira saudável deveria ter o formato de um pote, como na figura a seguir, ou seja, uma quantidade maior de pessoas no nível intermediário.

Para conseguir um modelo saudável, a empresa precisa decidir o que vai fazer com os profissionais do nível Sênior, pois eles acabam sendo o gargalo. Existem algumas alternativas:

Pode-se criar uma prática de tutoria, onde estes profissionais podem ser utilizados para agilizar a formação de pessoas dos níveis intermediário e iniciante. Desta forma, as pessoas do nível intermediário que realmente merecem poderão ser promovidas e a empresa não perde o talento e o conhecimento de pessoas do nível Sênior.
A passagem para outras carreiras também pode ser uma alternativa. Uma pessoa Sênior na carreira técnica pode ser promovida para uma carreira gerencial, por exemplo. Entretanto, tudo deve ser feito com muito critério e cuidado. Se o processo não for realizado da maneira certa é a mesma coisa que varrer a sujeira para o gramado do vizinho. Se o profissional não tiver aptidão para a carreira gerencial, você acabará perdendo o talento de qualquer forma, seja ele mesmo pedindo demissão ou a empresa tomando a decisão. Se alguém tiver interesse, existe outro post sobre o assunto chamado O Desafio da Orientação de Carreira.
Algumas empresas podem criar políticas para remover os profissionais de nível Sênior após determinado tempo ou utilizando condições específicas. Se o negócio não depender tanto do conhecimento e comportamento destas pessoas é uma alternativa viável. O Mc Donald's é um bom exemplo de utilização desta prática. As pessoas permanecem na empresa em torno de dois anos. Um plano de aposentadoria ou previdência privada, se a empresa tiver capital para bancar, pode ser uma boa alternativa para remover profissionais sem criar desconfiança e problemas dentre os que ficam.

Claro que estas decisões devem ser tomadas somente se for um problema para a empresa estar no formato de ampulheta. Algumas empresas criaram grandes competências na formação de profissionais, o que torna o formato de ampulheta algo já introduzido em sua cultura e tratado como normal e contornável. Outra questão importante também é que podem existir outras alternativas às citadas acima e cabe a cada empresa decidir o que fazer perante a situação que enfrenta.

Desenvolver pessoas gera resultado para as empresas?

2010-05-14T01:49:00.009-03:00

Fala-se muito em investir em pessoas. Temos que desenvolvê-las. Precisamos que elas cresçam para que a empresa também possa crescer. No entanto, percebo que muitas pessoas e empresas não entendem necessariamente como de fato este processo de desenvolvimento funciona e porque as empresas precisam desenvolver pessoas para sobreviver e crescer. Isto mesmo! Sem desenvolvimento a sua empresa pode quebrar.

Para demonstrar o processo, todo o raciocínio deve iniciar buscando entender como as empresas funcionam. Toda empresa somente existe porque ela tem algo que nenhuma outra empresa no mundo tem. Pode ser desde um produto extremamente inovador até uma simples vantagem de localização ou preço. Porém, para entender como essa dinâmica funciona na empresa precisamos aprofundar 3 conceitos: A Firma, O Consumidor e a Organização.

Uma empresa é Firma quando produz algo de valor, com utilidade para o Consumidor. Enquanto a padaria estiver fabricando e vendendo pãozinho, ela é Firma. A Firma não existe sem um Consumidor. Esta é a razão da sua existência. Todavia, a empresa também realiza o papel de Consumidora quando compra. Ao comprar farinha para a fabricação do pãozinho, a padaria, neste momento, se torna consumidora. Já, a Organização, tem a função de dar suporte à Firma. É a estrutura da empresa. Coordena os processos de compra, fabricação, venda, entre outros.

A partir do aprofundamento destes conceitos, agora entenderemos porque todas as empresas nascem prontas para quebrar. Vamos analisar um exemplo. Imagine que criamos uma caneta revolucionária, a qual consigo fabricar a custo unitário de R$ 6,00 e, para obter a rentabilidade desejada, preciso vendê-la a R$ 10,00, sendo que projetamos um mercado para 10 mil canetas. A empresa atuará como consumidora comprando a matéria prima para a fabricação das canetas e atuará como firma fabricando as canetas e vendendo ao mercado. Uau! Obtivemos sucesso e vendemos as 10 mil canetas. E agora? Será que posso iniciar um novo ciclo de fabricação e vender as mesmas 10 mil canetas ou mais pelo mesmo preço? A resposta é NÃO! Com certeza a demanda será menor. A primeira venda foi feita para um mercado sem canetas. Agora o mercado já tem 10 mil canetas e, por esse motivo, as vendas diminuirão. Isto se chama ciclo de vida do produto e é inevitável. As vendas sempre tenderão a zero conforme o tempo for passando. Para entender melhor, o gráfico abaixo possui uma linha horizontal no centro que representa a organização, a qual dá suporte à Firma. Há uma série de barras acima da linha da organização representando a Firma vendendo canetas ao mercado durante um determinado tempo e abaixo da linha da organização temos a empresa trabalhando como consumidora, comprando tudo o que for necessário para produzir canetas.

Bom, mas podemos baixar o preço da caneta para R$ 8,00, não podemos? Ou podemos criar uma nova caneta, melhor que a primeira? Claro que podemos, mas, neste exato momento, nós acabamos de implantar na empresa o processo de Inovação e criamos uma Nova Firma. E é aqui que as pessoas entram. Você somente pode baixar o seu preço para R$ 8,00 se alguém inovou de alguma forma o processo de fabricação para produzir uma caneta mais barata e somente pode oferecer ao mercado uma nova caneta se alguém conseguiu criá-la. No momento que uma inovação acontece, é criada uma nova Firma. Com a criação de uma nova Firma, uma novo ciclo de vida do produto inicia, fazendo com que a empresa tenha maior longevidade se tiver sucesso com o seu processo de inovação, como no gráfico abaixo.

Ao analisarmos com maior profundidade, precisamos entender que as pessoas exercem duas funções principais que realmente fazem a empresa funcionar: a Função Coordenadora e a Função Empreendedora. A Função Coordenadora atua dando suporte à Firma, coordenando processos de compra, venda, fabricação, entre outros, representada no gráfico abaixo pela seta vertical. A Função Empreendedora atua como Inovação, representada abaixo pela seta horizontal, com o objetivo de criar novas firmas e, desta forma, manter a empresa crescendo ao longo do tempo.

Interessante perceber que, entendendo o funcionamento da empresa de forma ampla dentro de um cenário econômico, começamos a entender porque o modelo de feedback baseado no conceito Conhecimento X Complexidade faz sentido (entenda Complexidade como aplicação de conhecimentos em níveis de complexidade cada vez mais elevados, resultando em maior contribuição para a empresa). As empresas que não buscam conhecimento e complexidade terão, com certeza, muito mais dificuldade com o processo de inovação e poderão padecer no futuro. Tanto o processo de inovação como o de coordenação depende totalmente das capacidades das pessoas que trabalham na empresa e isto não acontece por acaso. Algumas empresas, assim que percebem a importância da inovação para o sucesso do negócio ao longo do tempo, institucionalizam esta prática criando cargos ou setores focados no assunto.

Obviamente que tanto a função coordenadora como a função empreendedora são importantes, mas temos que entender que a função empreendedora deverá ser a predominante. Os coordenadores, normalmente advindos de escolas de administração, têm que entender que a tão sonhada estabilidade na gestão deve sempre ser buscada, mas jamais deverá ser conseguida, pois a função empreendedora deverá estar lá para “bagunçar” a firma a todo o momento. E, para responder a pergunta: "Desenvolver pessoas gera resultado para as empresas?", afirmo "Sim, pois precisamos inovar, criar e coordenar Novas Firmas sempre".

Feedback: Como Conduzir?

2010-04-28T19:47:00.001-03:00

Feedback. Este é um tema interessante e muito comum dentro das organizações. Por ser Diretor de Empresa, sinto na pele as pessoas em dúvida sobre seu desempenho, querendo orientações sobre o seu futuro e ansiosas por receber o famoso Feedback.

Pois bem, antes de irmos adiante, é importante esclarecermos o conceito de feedback. Na Wikipedia achei um ótimo conceito: "feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente."

Utilizando o conceito "ao pé da letra", podemos perceber que recebemos e damos feedbacks durante uma boa parte do dia. Desempenho, conduta, eventualidade e ação é muita coisa. Por isso mesmo, quando as pessoas solicitam feedback aos seus líderes ou para a empresa como um todo, provavelmente estamos falando mais especificamente de Desempenho. Isto quer dizer que todos precisamos de um momento de reflexão sobre o que aconteceu em um determinado período da nossa vida, de forma mais ampla e profunda, para que consigamos orientar melhor as nossas ações no futuro com o intuito de obter melhores resultados.

Conversando com várias pessoas sobre o assunto, percebe-se que há uma preocupação muito grande com relação a justiça. Como líderes também são pessoas, os resultados dos feedbacks podem ser "levados" de acordo com a personalidade de cada um. Alguns podem privilegiar amigos, outros podem favorecer um setor inteiro, outros podem ser exigentes acima da medida e outros podem realmente fazer o que tem que ser feito. Necessitamos, portanto, de ferramentas um pouco mais objetivas, que permitam que o feedback seja realizado de uma maneira mais linear e justa, sem tantas variações e minimizando os riscos inerentes a uma extrema subjetividade.

Em um primeiro momento, precisamos entender o que a empresa precisa. Desempenho é simplesmente o resultado esperado dentro de um contexto específico e competência é uma ação (existe um outro post que trata do Conceito de Competência onde procuro esclarecer estes conceitos com um pouco mais de profundidade). Sendo assim, a reflexão desejada com o feedback é uma avaliação da contribuição do indivíduo para a organização dentro de um determinado período. Esta contribuição pode ser analisada utilizando-se duas variáveis para cada competência desejada: complexidade e conhecimento. Uma pessoa realmente vai se tornando valorosa para uma organização quando consegue entregar tarefas de alta complexidade aplicando um alto grau de conhecimento.
Imagine estarmos convesando com alguém sobre a sua competência técnica. Esta pessoa é iniciante na empresa e tem muito que aprender ainda. Portanto, vamos enquadrá-la com baixa complexidade e baixo conhecimento. Este enquadramento é o resultado de uma análise histórica das contribuições da pessoa dentro de determinado período. Ufa! Terminamos a primeira etapa. Agora temos que orientar a pessoa em busca de desenvolvimento e crescimento profissional. Olhando para o gráfico abaixo, temos que orientar uma busca linear de complexidade e conhecimento.

Podemos, então, sugerir para a pessoa um plano de ação onde ela busque ampliar o conhecimento na área de negócio em que atua, assim como deve buscar colocar em prática esses conhecimentos com o intuito de entregar tarefas de mais alta complexidade para a organização.

Analisando outro exemplo, podemos ter pessoas com muito conhecimento, mas com dificuldade de colocá-los em prática, conforme o gráfico abaixo.

Não há a necessidade, neste caso, de solicitar a busca por conhecimentos. Para que ela volte a buscar conhecimentos, deve, antes de tudo, iniciar a entrega de complexidade. Ela deve dar uma contribuição de valor para a organização.

É claro que podem existir as mais diversas combinações, mas todas devem convergir em direção a um único objetivo: a evolução constante de conhecimentos e complexidade. Uma mesma pessoa pode, por exemplo, ter alto nível de conhecimento e complexidade em competências técnicas e ter baixo nível de conhecimento e complexidade em negociação ou relacionamento, por exemplo. Por esse motivo, antes de iniciar o exercício do feedback com os seus liderados, todos devem ter clareza de quais competências serão analisadas e como serão analisadas.

Para finalizar, posso afirmar com toda a certeza que esse processo de reflexão terá muito mais sucesso se integrado a um processo de coaching. Se o líder tiver em mãos informações sobre os desejos e expecativas das pessoas que lidera e informações sobre as contribuições desejadas pela empresa, além de possibilitar a realização de um bom feedback, haverá a possibilidade de negociação de um caminho, buscando um equilíbrio entre as expectativas das pessoas e as expectativas da empresa. Boa sorte e bom feedback.

O Desafio da Orientação de Carreira

2010-04-21T23:32:00.003-03:00

Em diversas situações tenho me deparado com o tema "Orientação de Carreira". Isto ocorre porque é algo natural às pessoas. Elas querem saber se estão agradando. Para resolver este problema existem as clássicas seções de "Feedback". Aqui, simplesmente avalia-se o desempenho da pessoa com relação ao trabalho realizado. Olha-se para o passado. No entanto, elas também querem saber o que devem fazer para crescer, como elas devem direcionar a sua carreira, em que "degrau da escada" elas estão e até onde podem chegar. Elas querem olhar para o futuro. Quando isto ocorre, um feedback simples sobre o desempenho no trabalho não é mais suficiente. A situação exige uma resposta mais profunda e melhor elaborada, transformando-se em Orientação de Carreira.

Quem é de RH ou de Administração já ouviu aquela frase (ou algo parecido): "Deve-se buscar um equilíbrio entre as expectativas das pessoas e as expectativas da empresa". Isso é um dos itens básicos da cartilha de RH quando tratamos do assunto "Reter Pessoas". O problema é que quando tratamos das expectativas das pessoas, iniciamos perguntando o que elas desejam. Acredito que isto seja um dos erros mais graves na Orientação da Carreira, pois parte do pressuposto que todas as pessoas possuem um profundo conhecimento das suas próprias capacidades, competências e principalmente que tipo de carreira ou trabalho as levariam em direção a felicidade. Na verdade, antes de orientar as pessoas conforme os seus próprios desejos, precisamos orientar as pessoas na busca de auto-conhecimento.

Uma das ferramentas que me ajudou muito chama-se Âncoras de Carreira. Esta ferramenta me foi repassada pelo professor Joel de Souza Dutra (grande mestre). Descobri que a UFSC possui uma versão on-line do teste em http://www.psico.ufsc.br/sop2/ancora/pages/inventario.php. Independente dos números finais, analise em conjunto as âncoras que deram resultados mais altos e as âncoras que deram resultados mais baixos e comece uma reflexão sobre o que lhe agrada e o que não lhe agrada. Isso é um teste de auto-conhecimento e não de matemática. Nem sempre a âncora com maior pontuação é a sua. Deve haver uma reflexão. As pessoas podem naturalmente ter mais do que uma âncora, mas uma é sempre a predominante. Pense em uma situação onde você tenha que obrigatoriamente optar por uma em detrimento de outra e reflita sobre qual escolheria. Esta é a sua e não a que deu pontuação mais alta necessariamente. Em posts futuros pretendo aprofundar as características dessas âncoras de forma mais profunda.

Em um primeiro momento analise tudo o que lhe deixaria feliz. Quais tipos de trabalho lhe deixariam realizado. E, em um segundo momento e tão importante quanto o primeiro, analise o que poderia te levar a infelicidade. Por exemplo, existem pessoas que desejam muito Gerência Geral. Entretanto, quando analisam com mais cuidado o ônus que uma gerência geral pode trazer, como ser responsável por um grupo de pessoas, ter que demitir alguém, ter que selecionar um projeto dentre dois ou mais projetos trazidos por pessoas que admira muito, investir somas significativas de dinheiro em projetos sabendo que havendo um fracasso muitas pessoas podem acabar sendo desligadas, muitos acabam desistindo ou, pelo menos, parando para pensar. Outras realmente almejam esse tipo de trabalho e se sentiriam motivadas com essa situação.

Auto-conhecimento é fundamental para uma correta orientação de carreira. Promover uma pessoa para uma posição de infelicidade pode custar caro para a empresa e, principalmente, para a pessoa. A pessoa corre o risco de ficar em um limbo profissional. Isto ocorre muito com excelentes técnicos promovidos a cargos de gerência sem o devido auto-conhecimento. O desenvolvimento estaciona e com o passar do tempo a pessoa acabará se desligando da empresa e buscará algo que lhe traga felicidade e realização.

A utilização da ferramenta pode ser muito ampliada se bem utilizada pelo gestor. As pessoas tendem a ser muito objetivas com relação às oportunidades. Ou é ou não é. As oportunidades podem ser percebidas de forma totalmente diferente por pessoas com âncoras diferentes. Uma "oportunidade" para liderar uma unidade de negócio em outra cidade, por exemplo, não é percebida como oportunidade por uma pessoa com âncora de Estilo de Vida, onde o equilíbrio entre trabalho, família e amigos é essencial.

Concluindo, os gestores precisam perceber que aquilo que o motiva pode ser totalmente diferente daquilo que motiva os seus liderados e todos precisam perceber que desejar determinada carreira sem auto-conhecimento e reflexão pode se tornar uma armadilha e talvez um pesadelo em suas vidas. Descubra-se e seja feliz!

Gestão do Conhecimento e Planejamento Estratégico - uma linha direta de geração de SABEDORIA!

2010-04-18T12:38:00.008-03:00

Lendo uma nova publicação este final de semana sobre planejamento estratégico, fiquei bem motivada por esta temática do título. Ao compreender a ligação que tem a cultura organizacional, com seu plano estratégico e com a gestão do conhecimento deste; ou seja, a "popularização" e objetivação sistêmica do macro ambiente da empresa.

Sapiro (2009) no capítulo 4, demonstra uma relação direta entre a INTENÇÃO ESTRATÉGICA e a descoberta da missão, visão e valores organizacionais. Cita ainda que a primeira atividade do planejamento estratégico (que tem por finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os resultados desejados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica) consiste em refetir sobre a intenção estratégica da empresa em torno de algumas questões centrais, a saber: (pg. 83)

- Missão Organizacional;
- Visão Organizacional;
- Valores Organizacionais;
- Stakeholders ou públicos de interesse - a quem interessa chegar estes resultados? Quem são os públicos estratégicos da Organização?;
- Proposta de Valor - Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços?;
- Objetivos Organizacionais.

Todas estas questões centrais, devem sempre "nascer" da essência da empresa, ou seja, de sua realidade tácita e explícita. Somente desta forma pode-se "formar"ou "transformar" o aprendizado organizacional em algo objetivável e coletivo.

Para Senge, apud Sapiro (2009); definiu ainda em 1980 que a competência de uma organização de coletar, organizar e aplicar seu conhecimento é um requisito para o sucesso.

Ainda segundo autor, deve haver uma estruturação adequada para;

1. Fomentar novos padrões de pensamento.
2. Incentivar as pessoas a continuamente expandirem a capacidade de aprendizagem para aprimorar sua produtividade.
3. Trabalhar aspirações compartilhadas.
4. Encorajar os indivíduos a terem uma visão do todos de modo coletivo.

Em suma, as organizaações aprendem continuamente desde que dominem as 5 disciplinas, cada uma delas proporcionando uma diemensão para potencializar as condições para o desenvolvimento organizacional. São elas:

1. Domínio do pensamento sistêmico - olhar o todo em vez de suas partes (na psicologia chamamos de GESTALT)
2. Domínio da aspiração pessoal - (função da gestão de pessoas , segundo Dutra (2008) - "...tranformar os objetivos organizacionais e coletivos, em objetivos comuns..."
3. Domínio do desenvolvimento de paradigmas - explorar os modelos mentais;
4. Domínio do estabelecimento e compartillhamento da visão - onde se quer estar no futuro, explicitando isto ao coletivo;
5. Domínio da prática da aprendizagem em equipe - formando um ciclo no qual as açoes individuais se convertem em ações coletivas que funcionam como memória organizacional, retroalimentando o aprendizado e influenciando modelos mentais, em uma atitude participativa e investigativa.

Nesta linha, logo "salta aos olhos" a relação estabelecida entre Planejamento Estratégico e a Gestão do conhecimento, sendo no meu entendimento, esta o caminho ideal para a eficácia do primeiro; pois através dela que se "usam"e direcionam DADOS, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA E SABEDORIA - sendo este o estágio mais elevado do processo informacional - quando a sabedoria embasa o processo decisório!

Enfim, alguns pensamentos gerados de uma rápida leitura, mas bem produtiva. E que corroboram a fala de um autor que admiro muito - JOEL DE SOUZA DUTRA, o qual reforça o papel de um RH estratégico:

Que as pessoas devem estar orientadas e preparadas para os desafios organziacionais;
E que deve haver uma focalização das ações de Gestão das pessoas e das pessoas em aspectos que agreguem valor à organização.

Unificando Gestão do Conhecimento e Planejamento Estratégico já me pareceu um bom começo neste caminho.

Janay

O Impacto da Portaria 1510 para as Organizações

2010-04-14T11:15:00.002-03:00

Muitos sabem que em agosto de 2009 o MTE regulamentou o uso do Ponto Eletrônico através da Portaria 1510. Para quem se interessar existe também um site com Perguntas e Respostas sobre o assunto.

As questões técnicas sobre o assunto já foram bastante discutidas nos mais diversos meios de comunicação. Entretanto, gostaria de falar um pouco sobre o impacto na Gestão das Pessoas, buscando preparar as empresas para quando a Portaria entrar em vigor.

Os Problemas dos Acertos de Ponto

Muitas empresas utilizavam o bloqueio de horário nos equipamentos de ponto para evitar marcações de horas extras indevidas, marcações em férias ou em afastamento. Agora isso é proibido. Para realizar os bloqueios deve-se utilizar algum sistema de acesso, como catracas na entrada da empresa, impedindo a entrada do funcionário antes que o mesmo possa chegar até o equipamento de ponto. Se algum funcionário em férias conseguir efetuar alguma marcação de ponto, as férias serão transformadas em licença remunerada automaticamente. Não tem o que fazer. A memória do equipamento é inviolável, impedindo qualquer tipo de alteração.

Outro problema é que não existe disciplina por parte dos funcionários na marcação do ponto. Muitos simplesmente esquecem de marcar e agora todos os acertos devem ser justificados e serão utilizados para efeito de fiscalização.

E agora? O que podemos fazer?

Ontem assisti a uma apresentação da DIMEP, fabricante de equipamentos de registro de ponto, e resolvi repassar algumas sugestões de procedimentos que podem ser adotados:

É importante a realização de um treinamento para todos os funcionários da empresa com o intuito de explicar as mudanças no registro de ponto eletrônico e as mudanças nos processos administrativos da empresa nesse sentido.
Faça a apuração diária e converse com todas as pessoas que não estão se enquadrando nos novos procedimentos.
Quando alguém esquecer de efetuar alguma marcação, peça para preencher um documento colocando o horário de entrada ou saída que esqueceu de marcar, a justificativa e sua assinatura.
Utilize o controle de acesso da empresa de forma rigorosa. Não permita nunca a entrada de pessoas em férias ou afastadas.
Se a empresa não quer que sejam realizadas horas extras no final do expediente, instrua os seus supervisores e gerentes para que mandem os funcionários para casa. Os que não quiserem ir podem ser advertidos e posteriormente demitidos.

O que muda no relacionamento com as pessoas?

Apesar da forma como a Portaria 1510 foi feita e conduzida, muitas das mudanças vão beneficiar as empresas no futuro. Por não haver uma regulamentação, muitas empresas pagavam verdadeiras fortunas em indenizações e não tinham como se defender. Claro que o grande público beneficiado com isto é o chão de fábrica. Aquele em que cada hora conta muito. Mas é uma medida muito assistencialista, assim como historicamente as coisas acontecem no Brasil. Estamos discutindo quantidade de horas quando deveríamos discutir produtividade, motivação, trabalho em equipe e competitividade. Claro que existem segmentos puramente braçais, onde a qualificação e a busca da competitividade são menores e onde cada hora trabalhada realmente conta. Mas, exatamente por termos tantas diferenças entre tantos segmentos de mercado, acredito que quantidade de horas não seja indicador de produtividade para todos os tipos de empresa e que uma medida que incentiva este tipo pensamento pode ser prejudicial para muita gente. Na minha opinião, acho um retrocesso estarmos vinculando remuneração a quantidade de horas para todos. Essa falta de liberdade no relacionamento entre patrão e empregado diminui a nossa competitividade com relação a outros países, principalmente desenvolvidos, os quais permitem a criação de contratos de trabalho mais abertos, com indicadores de desempenho e não somente quantidade de horas.

Entretanto, no Brasil, também existe a cultura do "jeitinho". Quando uma lei é criada, muitas pessoas e empresas começam a pensar em o que fazer para poder "escapar" dessas armadilhas. Agora, ser ético e coerente na administração de pessoas passa a ser uma necessidade urgente, em evidência na Portaria 1510 e, talvez, este seja o maior benefício que ela possa trazer para as nossas organizações. Olhando por outro lado, não adianta exigir produtividade, comprometimento e trabalho em equipe enquanto que os procedimentos administrativos básicos, como Folha de Pagamento e Ponto, não são administrados de forma idônea e ética. Infelizmente, muitas empresas precisam de uma lei para começar a pensar no assunto de forma mais séria, mas antes tarde do que nunca.

Acredito que o melhor a fazer no momento seja cumprir a lei em primeiro lugar, ajustar os procedimentos administrativos de forma ética e coerente e não valorizar demais a Portaria 1510 com relação aos objetivos estratégicos da organização, os quais realmente continuam sendo os mais importantes.

O Dilema das Carreiras

2010-04-05T09:02:00.000-03:00

Percebo que muito tem-se falado sobre estruturação de carreiras, BSC, planos de cargos e salários, avaliação de desempenho, etc. Mas, quando paramos para pensar, quais são os principais motivos que levam as empresas a buscar essas ferramentas? Vou listar alguns:

Problemas de Produtividade: As empresas com baixo desempenho buscam ferramentas para estabelecer metas em grupos ou individuais na tentativa de obter uma melhora no desempenho. Aqui aplicamos o conceito que a motivação para o desempenho vem do propósito, da busca por um objetivo. Equipes sem objetivos são equipes com baixo desempenho.
Problemas de Feedback: Empresas que trabalham com capital intelectual, ou seja, onde o negócio depende diretamente do desempenho intelectual das pessoas, entendem que o feedback constante tem um papel fundamental na motivação das pessoas dentro da organização.
Problemas de Status: Algumas empresas, principalmente empresas públicas, necessitam de ferramentas altamente imparciais que possibilitem a correta alocação das pessoas dentro de uma estrutura de carreira muito bem definida. Acredita-se aqui que a obsessão pelo crescimento na carreira, a busca por status, oriente e motive as pessoas.

Pode ser que existam outros motivos além dos citados acima, como problemas de desenvolvimento por exemplo, mas que se relacionam de certa forma com os problemas de feedback, entendendo que as pessoas que necessitam de feedback naturalmente estão buscando seu próprio desenvolvimento.

Independente de existirem ou não outros problemas, eles são a motivação para a criação desses subsistemas de RH. É interessante perceber como as pessoas têm uma preocupação maior com a implementação de ferramentas ou instrumentos que aprenderam na faculdade ou em cursos de RH do que com os possíveis impactos que essas ferramentas podem gerar na organização. Eu vejo muito isso em grupos de discussão ou até mesmo dentre os meus próprios clientes. Antes de sair implementando, é importante perceber que a utilização dessas ferramentas pode resultar em benefícios ou prejuízos para a organização.

A estruturação de carreiras, por exemplo, possui diversos benefícios, como:

Tanto o gestor como o subordinado possuem algo concreto para trabalhar. Facilita o feedback sobre o desempenha e a orientação das pessoas dentro da sua carreira.
As regras para remuneração ficam claras. As pessoas sabem o que precisam fazer para conseguir suas devidas recompensas e reconhecimentos.
O desenvolvimento das pessoas dentro da organização fica naturalmente estruturado. Facilita muito o trabalho da área de Gestão de Pessoas no planejamento de treinamentos, eventos, workshops, etc.

Mas existem prejuízos também:

Quando as carreiras estão estruturadas, as pessoas deixam de ser donas de suas carreiras e as colocam na mão da empresa. Elas passam a se preocupar mais com o que é importante para a empresa e menos com o que é importante para elas.
O feedback fica restrito a estruturação da carreira. Capacidades não descritas podem não ser consideradas. Quando relacionamos uma lista de capacidades desejadas, estamos limitando os meios para se atingir um desempenho. Será que queremos limitar as nossas organizações?
Há uma manutenção do status dentro das organizações. As pessoas passam a se preocupar mais com o status do cargo do que com o seu próprio desenvolvimento pessoal. Ser Sênior ou Gerente passa a ser o maior objetivo quando o foco deveria sempre estar no desenvolvimento.
As pessoas tendem a buscar uma promoção para algo que não as deixaria felizes. Se o técnico não tem mais para onde crescer, busca ser um gerente com todas as forças, sacrificando as suas características pessoais e, algumas vezes, a sua felicidade para isso.

Não estou dizendo que não devamos estruturar carreiras dentro das empresas, nem que devamos conduzir os processos informalmente. O que precisamos é entender como utilizar corretamente essas ferramentas de forma que consigamos atender os objetivos desejados. Muitas vezes, o mais importante é saber quando parar. Se o principal objetivo da sua empresa é o feedback ou o desenvolvimento das pessoas, adapte todo o ferramental em direção a esse objetivo, criando cargos mais abertos, deixando de lado ou para um momento posterior os rótulos de status como Pleno ou Sênior. Não há a necessidade de investimentos imediatos em avaliação de desempenho, pois a empresa não possui baixo desempenho e, pode ter certeza, as pessoas não precisam de um número, mas de orientação sobre o seu desenvolvimento. Por outro lado, se a empresa precisa de maior desempenho, todo o ferramental deverá ser utilizado de outra forma, ou seja, sem "receita de bolo". A única receita é "Pense, adapte e boa sorte".

Artes Cênicas na Formação Gerencial

2010-04-01T08:30:00.000-03:00

Um ambiente de negócios estremamente turbulento, instável e com baixa previsibilidade exige das pessoas em posição de liderança atributos muito pouco explorados no mundo dos negócios, como percepção, improvisação, criatividade, empatia, entre outras. Quanto mais instável o ambiente, mais importante perceber rapidamente o que ocorre nesses ambientes, improvisar alterando diretrizes estabelecidas ou produzir novas soluções abusando da criatividade. Essas competências pouco tangíveis, de acordo com Roberto Ruas em seu artigo "Literatura, Dramatização e Formação Gerencial: A Apropriação de Práticas Teatrais ao Desenvolvimento de Competências Gerenciais", são chamadas de Competências Voláteis, tendo em vista a dificuldade para aprendê-las, dimensioná-las e avaliá-las.

É certo que percepção, improvisão, intuição, empatia e criatividade estão, sem dúvida, presentes no cotidiano de várias atividades, mas sua exploração sistemática e profunda ocorre no campo da arte, em atividades como música, literatura, teatro ou cinema. Observa-se que, neste contexto, o desempenho dos profissionais está diretamente associado a capacidade de mobilizar e externalizar adequadamente recursos muito pouco tangíveis, como sensibilidade, concentração, percepção ou capacidade de improvisar. A vivência nas artes cênicas valorizam muito a aprendizagem pela vivência, a capacidade de abstração, a capacidade de elaborar relações entre universos e situações, a comunicação e a diferente maneira de olhar o que já é conhecido.

Analisando sob o âmbito do ensino, as técnicas formais utilizadas hoje em salas de aula têm um limite e não são suficientes para que as competências voláteis sejam desenvolvidas. Quando tratamos do desenvolvimento de líderes dentro das organizações, podemos perceber que a performance do gestor é validada mais por sua atuação do que por seu conhecimento ou experiência anterior. Um grande ator, quando entra em cena, busca mobilizar e externalizar as suas emoções de forma adequada, criando um vínculo, uma identidade com o seu público. Os líderes, dentro das suas organizações, também serão considerados grandes líderes quando conseguirem obter esta identidade, este vínculo.

Outra similaridade entre os dois mundos ocorre quando o ator, apesar de treinar e aperfeiçoar muito as suas capacidades em diversos ensaios antes da apresentação, terá a sua competência exigida a pleno somente no momento da apresentação, ao entrar em cena. No mesmo sentido, o gestor precisa legitimar a sua competência em todos os momentos que é chamado a intervir, seja sob a forma de tomada de decisão ou de uma simples orientação.

Agora pense como líder e imagine a sua disposição para se expor. Buscar um vínculo emocional com a sua equipe. Imagine também estar disponível para aprender de uma forma diferente, trazendo as artes cênicas para dentro da sua linha de aprendizagem, trazendo o olho no olho, a atuação frente a cenários imprevisíveis, com alto nível de abstração. Aconselho também, principalmente aos profissionais de recursos humanos ou pessoas que ocupam posições de liderança, que eliminem e-mails, mensagens instantâneas, intranets ou quaisquer outras tecnologias "frias" quando houver a necessidade de mobilização de equipes ou busca de vínculo emocional. Para ilustrar, podemos utilizar como exemplo algumas figuras do esporte, como Felipão ou Bernardinho. E, para terminar, vale a reflexão: "Estou disposto a buscar um vínculo emocinal com a minha equipe?". Não se preocupem se ainda não estão. Não é fácil se expor. Eu também estou tentando me enquadrar neste processo e não está sendo fácil.

Dan Pink e a ciência da motivação

2010-03-29T19:25:00.000-03:00

Dan pink explica neste vídeo de 18 minutos como que a remuneração e o trabalho com criatividade são totalmente incompatíveis, ou seja, quanto maior a recompensa, menor a criatividade. Bastante interessante.

http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html

Conceito de Competência

2010-03-27T00:54:00.002-03:00

Tenho me deparado com muitas empresas querendo implantar Gestão por Competências ou Avaliação de Desempenho em suas organizações e percebo que muitas pedem ajuda porque não tem uma ideia clara por onde começar.

Antes de começar, é importante enteder o conceito de competência, o qual está muito bem explicado em um artigo de Roberto Ruas chamado "Gestão por Competências: Uma contribuição à estratégia da organização".

O primeiro ponto de controvérsia da noção de competência é o tênue limite entre as expressões de capacidades e compentências. A seguir, temos um segundo ponto, que diz respeito aos resultados desejados. Portanto:

1) As capacidades podem ser entendidas como o conjunto CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes) que uma empresa, setor ou indivíduo dispõem para serem mobilizados em uma situação específica. Podem também estar associados a outros tipos de recursos, como instrumentos, equipamentos, sistemas de informação, entre outros.
2) As competências são entendidas como a ação que combina e mobiliza as capacidades e os recursos tangíveis, quando for o caso. Este conceito de competência como "ação" é importante porque relaciona a competência aos mais diversos contextos que enfrentamos todos os dias, fazendo com que possamos ser compententes hoje, ao realizar bem uma tarefa, e incompetentes amanhã, caso não consigamos agir da mesma forma e não consigamos obter o resultado desejado.
3) A mobilização das capacidades e recursos no exercício de uma competência vai estar sujeita aos resultados desejados que se pretende obter com esta ação e às condições que se colocam no contexto.

A imagem abaixo busca representar um exemplo de competência chamada "expressar-se por escrito". Para ser competente nesta ação, um conjunto de capacidades (CHA), bem como um conjunto de recursos, devem ser mobilizados na obtenção do resultado desejado dentro do contexto e condições apresentados. É interessante perceber como podemos obter resultados totalmente diferentes se as condições de tempo, assunto e resultado desejado com a ação forem diferentes.

Portanto, posso acabar sendo competente nesta ação quando o contexto é o Twitter, por exemplo, onde possuo somente 140 caracteres para expressar algo, assim como posso não ter a mesma competência para expressar um conteúdo em um blog ou artigo acadêmico. Neste caso, percebe-se claramente que o resultado esperado por quem lê o Twitter é totalmente diferente de quem lê um blog ou artigo acadêmico também.

Concluindo, tenho constatado que nas empresas há uma confusão quanto a este conceito, muitas vezes sendo levado sob a lógica da descrição de tarefas e funções ou qualificação. As empresas valorizam mais as aptidões, ou seja, o "estoque" de conhecimentos e experiências sustentado pelo fascínio do curriculum vitae em detrimento ao desempenho. Espera-se, então, que as empresas e, principalmente os profissionais de recursos humanos, entendam a competência como uma ação sob a forma de mobilização das capacidades e recursos na obtenção de um resultado desejado dentro de um contexto específico e trabalhem essa dimensão em suas organizações.